Les usages et les outils ont changé, le besoin des équipes marketing et commerciales n’a pas bougé : mesurer l’efficacité de ce qui est engagé. Mesurer ne suffit pourtant pas, encore faut-il mesurer ce qu’il faut.

Voici comment concevoir des tableaux de bord marketing qui servent réellement à décider, et l’erreur qui les rend inutiles dans la plupart des entreprises.

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Trois questions avant de concevoir

Quel est l’objectif de l’action mesurée ?

Pour un site, s’agit-il de générer du chiffre d’affaires ou du trafic ? Ce n’est pas la même chose et cela ne se mesure pas avec les mêmes indicateurs. Un tableau de bord peut aussi porter sur l’acquisition, la fidélisation, une zone géographique ou un segment de clientèle.

À qui est-il destiné ?

Plus un tableau de bord est spécialisé, moins il a de destinataires. Le détail d’une campagne intéresse l’équipe marketing et son responsable, rarement au-delà. Diffuser largement un tableau opérationnel est le meilleur moyen de faire naître des interprétations hasardeuses en comité de direction.

À quelle fréquence sera-t-il lu ?

Une synthèse d’activité se lit plutôt chaque mois, une vue opérationnelle chaque jour ou chaque semaine. Le bon repère est simple : la fréquence de diffusion doit correspondre à la fréquence à laquelle on peut réellement agir.

L’ennemi principal : la quantité

Un tableau de bord utile se lit d’un coup d’œil. Les outils de mesure d’audience permettent de collecter énormément de données, et c’est précisément le piège : trop d’information tue l’information.

Le travail de tri est donc l’essentiel du travail. Retenez idéalement entre cinq et dix indicateurs. Au-delà, personne ne lit, et ceux qui lisent choisissent les chiffres qui les arrangent.

Un critère de tri qui fonctionne bien : pour chaque indicateur envisagé, écrivez la décision que vous prendriez s’il variait fortement. Si vous ne trouvez aucune décision, supprimez l’indicateur. Il s’agit alors d’un chiffre de confort, pas d’un outil de pilotage.

Quels sont les bons indicateurs ?

Autant l’annoncer franchement : il n’en existe pas de standard. Les indicateurs ne sont pertinents que s’ils traduisent une stratégie marketing cohérente, et ils dépendent de votre activité.

La méthode consiste donc à définir d’abord les objectifs stratégiques, à les décliner en objectifs opérationnels clairs, puis à choisir les mesures qui reflètent l’atteinte de ces objectifs. Jamais l’inverse.

Voici néanmoins quelques exemples, sans prétendre qu’ils conviennent à votre cas.

Pour l’audience d’un site

• Nombre de sessions et d’utilisateurs.
• Durée d’engagement et nombre de pages vues par session.
• Nombre de formulaires de contact envoyés.
• Répartition par source d’acquisition.

Une remarque de vocabulaire qui a son importance depuis le passage à la dernière génération d’outils d’analyse d’audience : le taux de rebond a cédé la place au taux d’engagement, et les définitions ont changé. Comparer un chiffre d’avant et un chiffre d’après n’a donc aucun sens, et beaucoup de tableaux de bord traînent encore des séries qui mélangent les deux.

Pour piloter un budget

• Le coût par contact obtenu.
• Le coût d’acquisition d’un nouveau client.
• Le retour sur investissement du plan marketing.

Ces trois-là sont les plus utiles, et ce sont aussi les seuls que l’outil d’analyse d’audience ne peut pas calculer seul : il faut relier la source d’un contact à ce qu’il est devenu commercialement, ce qui se passe dans le CRM.

Pour les réseaux sociaux

• Trafic généré vers le site.
• Taille et croissance de la communauté.
• Niveau d’interaction sur les publications.
• Budget publicitaire engagé et ce qu’il rapporte.

C’est le terrain le plus exposé aux indicateurs de façade. La taille d’une communauté ne se traduit pas mécaniquement en affaires, et un budget publicitaire sans mesure du résultat en aval est un budget non piloté.

Le point de rupture : relier l’audience au chiffre d’affaires

C’est la limite de tous les tableaux de bord construits uniquement sur un outil d’analyse d’audience. Celui-ci sait dire combien de personnes sont venues et ce qu’elles ont consulté. Il ne sait pas dire lesquelles sont devenues clientes ni pour quel montant.

Le raccordement se fait en conservant la source dans la fiche du contact au moment de sa création, puis en la lisant dans vos tableaux de bord. Cela demande peu de travail et change la nature de la conversation : on cesse de comparer des volumes de trafic pour comparer des coûts d’acquisition.

Le sujet est prolongé dans nos articles sur les indicateurs de performance marketing et sur le reporting en PME.

Vos questions sur les tableaux de bord marketing

Combien d’indicateurs au maximum ?

Cinq à dix par tableau de bord. Au-delà, la lecture devient sélective et chacun retient ce qui conforte sa position.

Faut-il un tableau de bord par service ?

Oui, mais alimentés par la même source. Deux services qui calculent différemment le même chiffre passent leurs réunions à débattre des données plutôt que des décisions.

Comment repérer un indicateur de façade ?

Il monte toujours et ne fait jamais changer d’avis. Le nombre cumulé d’abonnés en est l’exemple le plus courant : il ne peut que croître, donc il ne signale rien.

À quelle fréquence revoir la liste des indicateurs ?

Une fois par an, ou à chaque changement de stratégie. Un tableau de bord jamais remis en cause finit par mesurer les objectifs de l’année précédente.

Qui doit construire le tableau de bord ?

Celui qui doit décider avec. Un tableau conçu par quelqu’un d’autre répond aux questions de son auteur, rarement à celles de son lecteur.