Des sept péchés capitaux, le plus dangereux pour un manager commercial reste l’orgueil. Il persuade d’agir au mieux en toutes circonstances, prive de toute capacité d’introspection, et installe dans une satisfaction confortable.

Voici sept questions à se poser honnêtement pour évaluer sa posture managériale. Elles ne portent pas sur les résultats, mais sur les travers qui finissent par les abîmer.

L’équipe de notre CRM automatisable et flexible vous dit tout.

Péchez-vous par incapacité à décider ?

Un manager qui ne sait pas ou n’ose pas trancher est au mieux inconfortable pour son équipe, au pire dangereux pour l’entreprise.

Le quotidien demande déjà de faire appliquer les fondamentaux : transmettre les techniques de vente, piloter le suivi commercial, veiller à la qualification du CRM. Mais l’essentiel se joue ailleurs, face aux imprévus : un décrochage soudain, la perte d’un gros client, une panne, plusieurs absences simultanées.

Trois mots résument la fonction : évaluer, adapter, décider. Y compris quand la décision est difficile et qu’elle ne plaira à personne.

Péchez-vous par manque de courage ?

Le manager commercial tient la barre par gros temps et protège son équipe. Il monte en première ligne quand la hiérarchie fixe des objectifs disproportionnés, décroche lui-même son téléphone face à un client mécontent, arbitre un conflit interne au lieu de le laisser pourrir.

Il suit également les indicateurs de son équipe et ose alerter quand quelque chose ne va pas, plutôt que d’espérer que le trimestre suivant rattrapera. Un responsable qui fuit ses responsabilités se discrédite des deux côtés à la fois, auprès de son équipe et de sa propre direction.

Péchez-vous par manque de communication ?

Un bon manager répond du chiffre et du suivi commercial, mais il doit aussi savoir partager, stimuler et fédérer, tout en gardant la maîtrise de ses émotions.

Cela suppose d’être aussi à l’aise en entretien individuel que devant le groupe. Votre capacité à installer à la fois confiance et émulation détermine l’implication de l’équipe.

On dit qu’un manager a l’équipe qu’il mérite. Rendez vos collaborateurs fiers de vos prises de position, de vos prises de parole, et même de vos coups de sang quand ils sont justifiés. Félicitez les réussites, déléguez, encouragez les initiatives : c’est ce qui donne envie à une équipe de vous rendre la pareille.

Péchez-vous par manque de reconnaissance ?

Un bon manager rend à chacun ce qui lui revient. Il ne s’approprie pas les succès de son équipe, il les rend collectifs. Symétriquement, il ne fait pas porter les échecs à un membre en particulier et assume sa part.

Il valorise les plus performants, leur délègue ce qui les fera progresser, et se bat pour leur évolution. La reconnaissance est le socle du rapport entre un manager et son équipe, et son absence explique une bonne partie des départs.

Péchez-vous par manque de disponibilité ?

Sans en devenir esclave, un manager reste accessible à son équipe. Même pris entre deux réunions, il réserve des créneaux dédiés et structure ses entretiens.

Le travers courant consiste à profiter d’un entretien individuel pour tout traiter en même temps : accompagnement, formation, carrière, chiffres, motivation, et des nouvelles de la famille. L’intention est bonne, le résultat est qu’aucun sujet n’est traité en profondeur.

Distinguez donc l’accompagnement professionnel de l’attention personnelle. Être à l’écoute d’une difficulté privée n’oblige pas à s’immiscer, et tenir cette distance protège les deux parties. Prenez en compte les spécificités de chacun, sans distinction ni traitement de faveur.

Péchez-vous par manque d’exemplarité ?

Un bon manager s’applique les règles qu’il fixe : horaires, disponibilité, rigueur dans le suivi. Il connaît le CRM qu’il demande de renseigner, applique sur le terrain les techniques qu’il enseigne, et traite les clients avec l’exigence qu’il réclame.

Attention toutefois : faire avec ne veut pas dire faire à la place de. Un manager commercial a souvent été un excellent vendeur, et la tentation de reprendre la main en rendez-vous est forte.

Conclure la vente sous l’œil de son commercial est contre-productif s’il n’en retire qu’une certitude : son responsable vend mieux que lui. Votre savoir-faire fonde votre légitimité, il ne vaut que s’il se transmet.

Péchez-vous par manque de constance ?

Un bon manager fixe un cap et le tient. C’est ce qui donne du sens à l’effort collectif. Il est garant de la stratégie, du suivi commercial et des engagements de la direction, dont il est le relais.

Il lui faut aussi trouver l’équilibre entre la confidentialité qu’impose sa fonction et la transparence que la situation exige parfois.

Surtout, une même situation doit produire la même réaction. Vos réactions ne peuvent pas dépendre de votre humeur du moment. Une équipe attend des règles claires et appliquées quelles que soient les circonstances, parce que c’est la seule garantie d’un traitement équitable.

Et si vous avez répondu non à tout

Vous êtes alors un manager parfait, ce qui devrait vous inquiéter davantage que le contraire. Vous pilotez votre équipe, vous transmettez, vous épaulez, vous vous battez à leurs côtés.

Mais avant d’être manager, vous êtes quelqu’un qui hésite parfois, doute, se trompe, et fatigue. À l’heure où l’automatisation gagne du terrain dans les fonctions commerciales, ce qui reste irremplaçable chez un manager tient précisément à cela. Ce qui compte est moins de n’avoir aucun travers que de continuer à vouloir faire mieux.

Pour la partie outillage, un pilotage clair de l’activité libère du temps pour ce qui ne s’automatise pas : les gens.

Vos questions sur le management commercial

Un bon vendeur fait-il un bon manager commercial ?

Pas automatiquement, et c’est l’erreur de promotion la plus fréquente. Vendre et faire vendre sont deux métiers : le premier repose sur la performance individuelle, le second sur la capacité à faire progresser les autres.

À quelle fréquence organiser les entretiens individuels ?

Un rendez-vous court et régulier, hebdomadaire ou bimensuel, vaut mieux qu’un long entretien trimestriel. Séparez le point d’activité de l’entretien de développement, sans quoi le premier dévore toujours le second.

Comment gérer un commercial performant mais difficile ?

En dissociant les résultats du comportement, et en traitant le second explicitement. Tolérer un comportement au motif des chiffres revient à annoncer à toute l’équipe que les règles se négocient à la performance.

Faut-il tout dire à son équipe ?

Non, mais ne dites jamais le contraire de ce que vous savez. Le silence sur un sujet confidentiel s’explique, une information démentie ensuite par les faits détruit durablement la confiance.

Comment savoir si l’on est un bon manager ?

Regardez ce que devient votre équipe : progression, autonomie, envie de rester. Ce sont les seuls indicateurs qui ne se maquillent pas, contrairement à un chiffre d’affaires qui peut tenir un an sur un marché porteur.