Gérer l’expérience client suppose d’abord de la connaître. Deux outils servent à cela, et ils se complètent : la carte d’expérience client (customer journey map), qui décrit un parcours, et le portrait type, ou persona, qui décrit celui qui le suit.

Voici comment les construire, à quoi ils servent réellement, et l’erreur qui les transforme en documents décoratifs.

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La carte d’expérience client

Issue du marketing, elle consiste à identifier puis à représenter dans l’ordre chronologique les interactions entre un segment de clientèle et votre produit, votre service ou votre organisation.

L’accent porte sur le client, pas sur vous : ses besoins, ses actions, ses émotions, tout au long du parcours. L’objectif est d’identifier les moments de vérité, ces étapes où la relation bascule dans un sens ou dans l’autre. Chacune permet ensuite de lever un frein ou de créer une action.

Ce schéma illustre une découpe possible en dix étapes, réparties entre deux boucles. La première va du besoin à l’achat et relève du marketing et de la vente : le client identifie un besoin, se renseigne, s’intéresse, fait confiance, essaie, puis achète. La seconde va de la réception à la recommandation et relève des opérations et du service client : il reçoit, utilise, entretient la relation, puis recommande.

La lecture utile de ce schéma tient en une phrase : la moitié droite est celle que la plupart des entreprises négligent, alors que c’est elle qui produit la recommandation, donc une partie de la moitié gauche du client suivant.

Les éléments structurants

• La durée : elle permet de comprendre dans quel état d’esprit le client entre et sort de chaque interaction.
• Les étapes : choisissez celles que vous voulez réellement analyser, plutôt que de tout représenter.
• L’intensité : pour visualiser, sur chaque point de contact, la force de l’émotion ressentie.

Les trois dimensions de l’expérience

• Sociale : que fait le client, avec qui, dans quel contexte relationnel.
• Sensorielle : ce qu’il perçoit concrètement de l’expérience, et l’effet produit.
• Émotionnelle : son état d’esprit, en tenant compte de ce qui précède, d’une déception antérieure ou d’une comparaison en cours.

Vous trouverez d’autres éléments d’analyse selon votre activité. Gardez simplement en tête que cette carte décrit l’expérience du client, et sert à améliorer votre service, votre produit ou votre organisation. Pas à documenter votre organigramme.

Le portrait type

La réussite de vos actions marketing dépend de la pertinence de ce que vous adressez à vos prospects. Les stratégies qui consistent à faire venir le client vers votre contenu, plutôt qu’à le solliciter directement, dépendent entièrement de cette pertinence.

D’où la nécessité de définir vos clients types, démarche détaillée pas à pas dans notre article sur la définition d’un buyer persona. On les construit traditionnellement sur des critères démographiques : âge, catégorie socio-professionnelle, secteur, taille de l’entreprise en B2B.

Ces critères sont les moins utiles, et c’est là que la pratique a évolué. Deux personnes au profil identique peuvent avoir des comportements d’achat opposés, tandis que deux profils très différents peuvent chercher exactement la même chose. Ce qui compte, ce sont les critères suivants.

• Le problème à résoudre : qu’est-ce que cette personne cherche à accomplir, et pourquoi maintenant ?
• Les obstacles : ce qui l’empêche d’avancer, en interne comme en externe.
• Les critères de décision : ce sur quoi elle compare, et ce qui la ferait renoncer.
• Les craintes : ce qu’elle redoute si le choix se révèle mauvais, souvent la vraie raison d’un non-achat.
• Les habitudes d’information : où elle cherche, à qui elle demande conseil.

Deux précautions valent d’être ajoutées. Évitez les critères relevant de la vie privée, qui n’apportent rien commercialement et posent un problème dès qu’ils sont consignés dans un outil. Et limitez-vous à deux ou trois portraits : au-delà, personne ne s’en sert.

L’erreur qui rend ces outils inutiles

Un portrait type construit en salle de réunion, entre collègues, ne décrit pas vos clients. Il décrit ce que votre équipe croit savoir d’eux, ce qui est très différent et généralement flatteur.

La même remarque vaut pour la carte d’expérience : dessinée depuis l’intérieur, elle représente le parcours que vous avez conçu, pas celui que le client vit réellement.

Ces deux documents se construisent à partir de matériaux, pas d’opinions. Les matériaux existent déjà chez vous : entretiens avec des clients récents, motifs de perte enregistrés, réclamations reçues, questions répétées au service client, avis publiés. Une vue client unifiée rend cette matière exploitable au lieu de la laisser dispersée.

Le test est simple : si aucune ligne de votre portrait type ne vous a surpris, c’est que vous n’avez interrogé personne. Le sujet se prolonge dans nos articles sur les avis clients et sur la stratégie inbound.

Vos questions sur les cartes d’expérience et les portraits types

Par lequel des deux commencer ?

Par le portrait type. Une carte d’expérience sans savoir de qui l’on parle mélange des parcours qui n’ont rien à voir entre eux.

Combien d’entretiens clients faut-il ?

Moins qu’on ne le croit. Cinq à huit entretiens par segment font remonter l’essentiel des motifs, les suivants confirment surtout ce que vous savez déjà.

Faut-il interroger aussi ceux qui n’ont pas acheté ?

Ce sont même les plus instructifs. Vos clients vous expliquent pourquoi ils sont restés ; ceux qui ont renoncé vous expliquent ce qui vous coûte des affaires.

À quelle fréquence mettre ces documents à jour ?

Une fois par an, ou à chaque changement d’offre. Un portrait type de trois ans décrit un marché qui n’existe plus.

Ces outils valent-ils pour une petite structure ?

Oui, en version allégée. Une page par portrait type suffit largement ; c’est la discipline d’aller interroger qui compte, pas le format du document.